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    百货业扩大自营比重是方向 亟需培养专业“买手”
    导语:目前在我国百货业转型自营模式仍困难重重。王耀认为百货店扩大自营比重是方向,但当务之急是培养懂品牌的买手。

    目前在我国百货业转型自营模式仍困难重重。自营难度大主要体现在四个方面:一是资金占用多;二是库存风险大;三是人力成本高,需要大量的采购人员和管理骨干;四是采购过程成本控制难,商业贿赂成为自营采购成本控制的最大难点。对此,王耀认为,百货店扩大自营比重是方向,但当务之急是培养一批懂品牌的“买手”。


      我国百货店联营模式起源于日本百货店的“委托销售制”,即品牌代理商进驻百货店,并将促销员派遣到百货店将商品销售给消费者,百货店从品牌代理商处获得销售提成。正是这种经营方式导致日本百货店经营功能逐渐丧失,加速衰退。

      "自营还是联营"是日本业界和学界在上世纪60年代末到70年代初讨论和争论最多的问题。”首都经济贸易大学工商管理学院市场营销系主任陈立平说,“当时零售业均认同联营有种种弊病,但改革中却遇到了很多障碍。”

      同样,近年来联营模式的种种弊端并没有被中国零售业界忽视,“自营还是联营”的争论也一直是业内人士持续关注的热点。但正如参加中国百货业自营模式研讨会的国内零售专业人士感受到的,百货业自主自营的转型在我国进展缓慢,主要由于转型为自营模式困难重重。业内人士认为,中国百货业回归自营模式的当务之急是培养一批懂品牌的“买手”,而一线大城市的百货店很难做到完全自营,由此应该探索自营与联营有机结合的新模式。

      转型的阻碍

      在陈立平看来,让百货业回归自主自营在国内“喊了许多年的口号”,但转型进展缓慢,可归因为经营战略、经营系统、经营风气、经营人才、经营技术、经营环境六个方面的现实障碍。“由于长期养成的惰性,我国百货企业难以放弃销售额至上的经营理念。又由于长期的联营制使百货企业经营技能丧失,使其难以摆脱对供应商的依赖。而安于现状的组织风气,让百货企业内部极少有适应自主经营的人才。此外,家电、家具、家居床上用品、服装等商品种细分种类日渐增多,对百货业转型自营提出了更高的要求。”陈立平说。

      中华全国商业信息中心主任王耀指出,目前国内增长最快的三种零售模式分别是购物中心、奥特莱斯和O2O。而百货店的主要竞争对手也是大卖场、O2O、购物中心以及百货同业者。“随着电子商务对传统业态的蚕食日渐显著,百货店品牌同质化现象日趋严重。当前,百货业面临着是"降价求销量"还是"差异化求生存"的选择,以及如何借助电子商务发展,吸引更多的消费者进店的难题。”

      他认为,未来百货店的趋势将是专业化和百货店购物中心化并驾齐驱。百货店的优势在于品牌组合,转型突破口在于扩大规模,提供一站式服务;提升经营档次,增加手表、化妆品、女装等高利润品类以增加自营比重。“以自营为主的百货店将具有价格优势和商品优势。比同业更了解消费者、能获得更多消费者喜欢的商品和品牌。”

      自营的探索

      在陈立平看来,日本由联营走向自营的第一步是取得卖场的控制权;第二步是取得卖场的销售权,由卖场自己的销售员去销售;第三步是逐渐控制卖场的定价权。“实现40%的自营,百货店就有了充分的定价权,而且这个时候百货店就能进行差异化竞争了。”

      但目前在我国百货业转型自营模式仍困难重重。“企业普遍选择联营模式主要是由于联营具有自营所没有的低风险、压力小、易运作等优势。”作为县域百货自营标杆的安徽安德利百货,其董事长陈学高表示,自营难度大主要体现在四个方面:一是资金占用多;二是库存风险大;三是人力成本高,需要大量的采购人员和管理骨干;四是采购过程成本控制难,商业贿赂成为自营采购成本控制的最大难点。

      对此,王耀认为,百货店扩大自营比重是方向,但当务之急是培养一批懂品牌的“买手”。“百货业的发展对买手的要求已大大高于从前,需要买手对品牌、商品质量、流行趋势、消费心理、消费群体有专业的把控能力,成熟的买手起码得需要5年的培养。”

      此外,经营的创新也是百货店需要探索的重点。“日本百货业最终在经济大衰退的环境中生存下来并实现了增长,关键在于经营创新。首先通过自营组织丰富而个性化的商品;其次更强调文化性、娱乐性、体验性,更注重食品卖场的扩张和发展;三是通过新奇的卖场视觉效果和创新运营能力提升到店人数。”陈立平说。“中国百货业必须正视行业联营模式的风险性和不可持续性。”但陈立平同时认为,从日本、韩国的经验中可发现,在亚洲市场特别是一线大城市,很难做到让百货完全自营,由此应该探索自营与联营有机结合的新模式。

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