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    大家都不信沃尔玛能转型 我要证明他们错了
    导语:长年以来,沃尔玛因给太多员工极低薪酬和福利、限制工时、排班颠倒作息,频频爆出负面新闻。

    长年以来,沃尔玛因给太多员工极低薪酬和福利、限制工时、排班颠倒作息,频频爆出负面新闻。数万名店铺员工因待遇过低,不得不寻求社会救济。但过去几年中一些迹象显示,沃尔玛正在反思其人力政策。

    沃尔玛美国公司提高了一线员工工资(现在沃尔玛美国全职员工时薪平均为13.85美元)、改善福利、加大培训力度,并发出“我们致力于帮助美国零售业员工充分发挥其潜能”等声明。但沃尔玛多地员工仍入不敷出,所以很难得知公司对实行上述措施的认真程度。当前人才市场竞争激烈,吸引和留住员工越发艰难,此外,沃尔玛声望有待改善,之前因其人力政策流失了不少顾客,所以这些措施是公司为了走出困境,所采取的保守策略,还是预示了一场巨变?

    以下对沃尔玛美国公司总裁兼CEO高福澜(Greg Foran)的采访选编内容说明,答案是后者。高福澜来自新西兰,2014年8月担任总裁之职前曾执掌沃尔玛中国区。他是泽伊内普·托恩好工作战略的支持者。

    GJS模式(Good Jobs Strategy,好工作战略)赋权并投资零售业和其他服务行业的一线员工,通过运营流程改革,支持并帮助员工提高生产率和客户服务质量。

    HBR:你从2014年开始担任沃尔玛美国总裁,当时门店业绩如何?

    高福澜:我进入沃尔玛美国之前,觉得这是一家发展强劲、生机勃勃的企业。但我还不清楚,公司的财务业绩说明,一切看似风平浪静,实则暗流涌动。

    于是我开始挖掘真相。我的发现包括(不分先后次序):定价并不符合要求;店铺的一些基本流程,比如保洁和库存,不符合要求;合伙人(沃尔玛对所有员工的称谓)的参与度不符合要求;供应链运转不尽如人意。我的每项发现都说明,我们公司辉煌不再,正在苟延残喘。这一点已经反映在我们公司的店铺销售额上了。利润貌似不错,但掩盖了太多问题;顾客和合伙人的评价才能说明公司是否在健康、蓬勃发展。如果你看看他们的评价,就会明白我们有些问题。

    HBR:你对提升绩效有什么想法,又是怎么做的?

    高福澜:对事实有了基本认知后,我们开始讨论,是否需要提高对店铺合伙人的重视程度。沃尔玛员工的起薪平均差不多是每小时7.65美元。但随着巡店次数的增多,我接触到更多一线合伙人,和他们的经理交谈,发现我们很难吸引到合适的人才来应聘,更别提留住员工了。

    于是董事会初步决定,加大对员工的投入。我们采取比较激进的一步——投资27亿美元,准备在接下来几年中将薪酬、福利和培训提高一个等级。我们知道,价格问题还有待解决,大量店铺需要改造。我们去了华尔街,说:“如果你们给我们一个喘息的机会,先不去计较利润,我们保证将收入提高。但这不会在一年内发生。我们要用三年时间。”

    我们做了很多工作,比如提高最低工资;处理带薪休假和福利等事宜;建立“学院”,专门为一线主管、部门经理、助理经理等职位的员工,提供零售基础知识和专业领域技能方面的培训;加强数字化建设并增加店铺员工获取信息的渠道,进而改变其工作方式;改变多项流程。总的来说,这些措施都有效,也符合好工作战略的要求,因为从头到尾,我们都在努力精简运营、将工作流程标准化并赋权合伙人。

    我们将创造好工作的一系列做法称之为“最佳方法”(One Best Way)。在库存管理、排班、补货上架等方面,我们都有最佳方法。标准化意味着高效。我们的合伙人可以快速完成常规任务,留出更多时间服务客户。我们还准备加强交叉培训,培养合作人跨岗位工作的能力。另外我们要实现宽松式管理——配备人员的总工时要超过完成工作量预期需要的时间。虽然目标还未实现,但我们已经在路上了,而且这是正确的事。

    HBR:你是怎么知道好工作战略的?

    高福澜:我们的改革进行大概一年之久时,有个质疑我所做事情和思维方式的顾问对我说:“我发现了这本名为《好工作战略》的书。”我带着书回到了家,几天内就读完全书。这本书引起了我的共鸣。我想,这太显而易见了:如果你精简运营、将工作流程标准化并赋权员工,就会获得好结果。我特别喜欢赋权流程。只做标准化还不够。

    我在零售业工作40年了。如果你给员工规定的工作时间和排班表总是飘忽不定,就会麻烦不断。从我个人工作经验看,一些公司采取的做法是减少员工岗位,这样员工周二可能在这个地方工作三小时,周四就在那个地方工作四小时。这个方法可通过交叉培训实现,这样一旦某项工作不能继续进行,员工还可以做其他任务。我读到这本书时,不禁发出“太好了”的感叹。于是我给泽伊内普打电话,虽然当时我不认识她,但我直接问她是否可以一聚。几周后我去了波士顿,和她相处了几天,一起逛商店并讨论《好工作战略》这本书里的观点以及我们沃尔玛的实践。

    我和泽伊内普还在继续讨论,我还鼓励团队思考如何从我们讨论的角度以及流程本身出发,应用好工作战略的元素。

    HBR:你提到了你们现在取得的成绩。能再具体说一下,你在客户和员工体验,以及运营业绩方面的改进措施吗?

    高福澜:我先从最后一点说起吧。看到进步固然好,但在某种程度上来说,我们只是实现了一些比较容易的目标,而困难的工作现在才开始。这是我多次视察店铺和配送中心,并与顾客和合伙人沟通后得出的结论。我们很好地完成了几件基础性工作。但过去三年里我们一直在修复,现在我们开始讨论超越。“修复”即修正一些基本规则和流程。“超越”指的是我们不仅仅要达到行业标准,更要超越同行。我们在思考从修复到超越思维模式的转型时,想的是沃尔玛将如何持续改革运营和创新方式,进而定义零售业的未来。

    就修复这部分而言,你可以看到我们的店铺更干净、食物更新鲜,因为我们做出了一系列调整,比如缩短了产品在供应链中的时间。此外,我们的合伙人有了更先进的工具。举例来说,过去他们使用传统的无线条码扫描仪Telxon查看价格和管理库存。现在他们有手持电脑TC70,而且我们还在考虑启用更先进的技术。客户体验有了极大改善,这要归功于我们采取的行动:店面改造,创造更清洁的环境;加强培训,让合伙人更高效地服务顾客;库存水平更合理;提高结账速度。

    就合伙人而言,新员工入职流程更科学。我们开展了一项名为“路径”(Pathways)的项目,在合伙人进入公司后的最初几个月中,给他们培训和指导。项目旨在教会新人最为重要的零售技能,包括客户服务、促销、团队协作和沟通。成功完成课程的员工薪酬会提高,同时会得知与沃尔玛职业路径有关的信息,以及在公司发展必需的经验和技能。

    另外,我们也加强了指标使用方面的培训,并利用既有信息更好地服务合伙人和顾客。现在所有经理都能看到重要的人事管理指标,比如空缺职位的数量、员工流动率、完成培训的人和将要接受培训的人。最后,我们建立了200个学院,提供两天到一周的培训。到2017年年底,大概有25万合伙人从这里毕业。

    另一点让我特别骄傲的是,我们改进了所谓的“我的份额”(My Share)计划。所有合伙人都可以获得奖金。你从我们最新的收入报告也能看出来,我们的财务业绩提升了。这意味着越来越多的合伙人都将获得奖金。

    HBR:你们是因为受到来自电商一轮又一轮的冲击,才采取以上行动的吗?还是因为沃尔玛在美国店铺过多,市场已经达到饱和,所以只能从既有店铺中获得更多利润?还是两者兼有?

    高福澜:两者兼有。三年多前,沃尔玛处在十字路口。我们要么向市场展示自己还有增长的机会,要么继续把所有注意力都放在净利润上。很多公司都发现自己处在一个网络中,而且这种连接不局限于零售业。我们决定增加总收入,而实现这一目标,我们一方面要发展电子商务,另一方面要吸引更多顾客进店并让他们购买更多商品。如果你是股东,你不会只冀图净收入,还希望公司长期增长。

    另有一个对我来说更重要的原因,即沃尔玛的DNA。如果沃尔玛创始人山姆·沃尔顿(Sam Walton)还活着,看到我们为顾客和合伙人做的工作不到位的话,他会极度失望。我之所以了解他的感受,不仅是因为我曾见过山姆本人,还因为我曾和他的助理杰克·休梅克(Jack Shewmaker)共事12年之久。杰克加入沃尔玛时,公司只有32家店铺,后来他逐渐晋升为沃尔玛领导层的第二号人物。他是我见过的最聪明的零售行家。我选择在这里工作的原因之一就是他;早在我加入沃尔玛之前,他就是我的导师。他教会我关照顾客和合伙人的重要意义。所以我做这些也有部分个人原因:我知道,如果你都没有关照顾客和合伙人,就不必为股东操心了,因为那都没用。

    为什么你要进行我们现在的改革呢?原因如下:首先,你相信这个战略;其次,你肯定要考虑财务方面的好处;第三,你痛恨失败。太多人不相信我们可以实现转型。他们说:“这不会成功的。你不可能吸引更多顾客进店购物。沃尔玛体量太大,不可能转型。公司就这样了,气数已尽。”这些话反而让我决心证明他们大错特错。

    HBR:你在员工流动率、缺勤率、士气、生产率和客户满意度方面采取的措施,有了什么影响?

    高福澜:我相信好工作战略。我也相信净推荐值(Net Promoter Scores)。大批优秀企业都有很高的净推荐值。它们不是靠运气拿到高分,而是凭借辛勤的工作。我们大幅提高了自身净推荐值。实际上,提出这个概念的作者之一还告诉我,他从未看过任何一家像我们这个体量的公司,变革速度能有我们过去三年中的那样快。所以客户也都看在眼里。

    就合伙人而言,我们还在转型初期。我很想告诉你,我们在员工流动率和保持率方面已取得巨大进步。但事实是,我们刚刚扭转颓势。我们正向正确的方向前进,但行程大概只走了20%。

    HBR:生产率呢?

    高福澜:我们现在的销售额增长速度快于成本,2017年每季度都如此。我还考查了其他指标:配送中心运送每箱货物的平均成本是多少?我们结账用的扫描仪共扫描了多少件商品?这些指标都开始提升。我们确实走出了困境,开始高歌猛进。

    HBR:好工作战略是个系统,其中大量元素协同共生。你应用了所有元素吗?

    高福澜:我们使用了很多元素。在我还没读到泽伊内普的书之前,我们就已经采用了一些元素。

    小奥利弗·霍姆斯(OliverWendell Holmes, Jr.)所著书中有一句话说得很好:“我一点也不在乎复杂性表面的简单,但是我会为了本质的简单付出生命。”很多人喜欢将事情简单化。但如果他们没有处理好问题的复杂性,单纯的简单化毫无裨益。我倾向找到并深入了解细节。你只有了解问题并处理其中的复杂性,才有资格着手简单化。我们十分清楚这个战略中系统的意义。只不过有些元素我们贯彻得更彻底,有些仍在发展过程中。

    HBR:这个系统中是否有你要优先处理的元素?我指的是你对薪酬和福利的改革。

    高福澜:我17岁的时候开始做全职工作。我觉得店铺的工作很无聊,所以决定上一些夜校的课。我学到了心理学家弗雷德里克·赫茨伯格(Frederick Herzberg)的理论。赫兹伯格考查了与工作满意度相关的因素。基于对工业革命的研究,他指出,激励工厂工人非常困难,除非你给他们提供干净的自来水、冬天供暖、夏天降暑,即满足他们最基本的需要。

    我们的薪酬改革就是满足员工的基本需要之一。效果显而易见。这方面的工作永远都有提升空间,但只要有改善,人们就会相信你,这也为我们做其他工作奠定基础,是极其关键的第一步。

    HBR:听上去沃尔玛似乎在计划实行整个系统。如果真是这样,接下来几步会是怎样的?

    高福澜:我们已经在落实大量元素了,其他也在学习中。我们采取的措施和泽伊内普的主张有紧密联系,而她的想法和我的想法也密切相关。我们还会继续对话,而且正如我所讲,我鼓励我的团队和她联系,更深入地思考她提出的措施。

    HBR:你是同时落实系统中所有元素,还是逐个落实?

    高福澜:我们更多是每次执行一个元素。比较典型的例子是,我们开发并实行了新排班方式。我们先在试点店铺实行新流程,并在执行过程中学习。接下来我们选择另外5家店铺查看效果。再之后我们在80-100家店铺实行新流程。如果效果满意的话,我们准备在全美启用新流程。这是我们推行新项目的一般做法,也可能成为我们为合伙人开发新应用和工具的一般流程。

    HBR:到现在为止,你遇到最大的挑战是什么?

    高福澜:最大的挑战就是改革。此外我们改革的组织体量庞大,而其他多数企业都无须考虑这个问题。多数大型零售商有400家或500家店铺,比如好市多、H-E-B、Food Lion。我们有将近5000家。体量涨10倍后,你无法低估未来可能发生的事。沃尔玛还要就改革做大量管理和沟通工作,才能维持运转。你必须领军前行。

关键字:沃尔玛 转型

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