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    陈晓东如何让银泰全集团5万名员工愿意动起来?
    导语:当你先愿意对顾客傻一点,他们,就会给你想像不到的回报。

    当你先愿意对顾客傻一点,他们,就会给你想像不到的回报。

    这是银泰商业CEO陈晓东最难忘的一幕。

    2012年,银泰商业总店前升起了一颗热气球:「它是一个比价软件的广告,上面就写着,鼓励大家去实体店比价钱……,(我)恨不得拿把气枪把它打下来!」

    银泰商业(简称银泰)成立20年,曾创下中国百货业的店王奇迹,一家店单日营业额超过新台币5亿元。然而,电商崛起下,中国百货业开始成长趋缓。曾在一年之内,有超过110家百货歇业,万达、北辰等老牌业者也相继淡出市场,银泰自然也受到冲击。

    陈晓东既恨电商造成冲击,却也明白:「打下它(比价广告)有用吗?这是一个不可逆转的趋势,你不可能再利用信息不对称(的方式)赚取利益。」百货业者想的如果还是赚价差,无法创造附加价值,迟早会被淘汰。

    这一幕,让他决心展开一场变革。

    今日,银泰转型的结果已成经典案例。去年,阿里巴巴因此斥资逾780亿元正式收购它。如今,摊开阿里巴巴的新零售版图,银泰已成为传统产业转型的代表,被称为「旧城改造」,执行难度比盒马鲜生等「平地起高楼」的新事业更高。

    「阿里喜欢和行业的叛逆者在一起。」阿里巴巴CEO张勇说明阿里巴巴投资银泰主因。

    对客户傻一点,做到线上线下同价

    大数据库不让你买贵、AI帮你试衣

    5月上旬,《商业周刊》採访团队抵达银泰的发迹地——中国杭州,我们想知道,陈晓东,是如何让这家老百货成为中国百货业的新零售之王。甚至,3个月内就吸引20万名,愿意每年付人民币365元的会员。这群人,平均消费金额是一般会员的2倍以上,满意度超过9成。

    这趟旅程,是从回归零售业本质、重新面向消费者开始。

    过去,中国百货业者的角色就像是「二房东」:承租商场,再把柜位出租给品牌商,靠租金与管理费赚钱,在此模式下,百货业比的是选址和招商谈判,但长期下来,却失去理解消费者的能力,导致商品同质性越来越高,离顾客却越远。

    当电商快速兴起,上述缺点更被凸显。一旦地产商涨房租,百货业者便将成本转嫁给供应商,供应商接着浮滥涨价,再打折出清,消费者难以掌握商品真实价格,自然投向透明度较高的电商。

    银泰要创造价值,就要解决消费者的痛点,提供「好东西不贵」的服务。

    但,要做到好东西不贵,就得做到线上线下商品同价,让大家用合理价格买到好商品,若买了之后不喜欢,即便包装没了,仍可享受60天无条件退换货服务,远高过其他业者提供的7天。

    陈晓东有一套「傻傻帅」哲学:「为了顾客,银泰会变得很『傻』,为了员工,银泰会变得更『傻』!在行业,银泰要变得很『帅』!」

    这是执行难度极高的目标,但是银泰愿意付出代价,一旦消费者发现买贵了,就由它替店家赔差价,「说实在,是满心痛的。」陈晓东说。第1年他还找来保险公司一起赔,第2年便自己负担所有的成本,即便牺牲获利,也要把流失的顾客找回来。

    但与此同时,银泰开始把所有的交易行为数字化,协助厂商提高经营效率。其先从品牌供应商下手,设法打通供应链环节,将自建的商品云对接供应商库存系统,将每项商品售价、型号、款式等讯息数字化,即便一家百货公司里的商品多达5千万项,是一般超市的万倍之多。

    这些数据,还可帮助银泰提升毛利。如银泰后续成立自营买手店「集货」,採购人员参考商品销量、买家评价、品牌知名度等数据后,再到线上线下通路进行採购,正因为採取自营,有店家毛利率可达30%,比银泰整体毛利率来得高。

    这些新型店还善用科技,降低人力成本。比如,当顾客站在试衣间内的镜子前,採用自动辨识、大数据技术的「魔镜」便会立即显示建议穿搭、价格与材质等讯息,顾客还可以透过魔镜选择点击后,不用走出试衣间,就会有门市人员主动把商品送来。

    透过成立如集货这样的自营店,或是导入天猫等电商上的热门品牌,银泰不断创造差异化。陈晓东甚至鼓励员工内部创业,陆续成立14个自营项目,从卖女装到零食应有尽有。

    对员工好一点,鼓励内部创业

    给情绪假,设合伙人制可分润、对赌

    陈晓东是如何让银泰全集团5万名员工愿意动起来?

    他的答案仍一致:对员工更傻一点!

    他曾在公开演讲透露,银泰无论业绩好坏,所有员工的平均薪水每年增长1成,同时有情绪假可放,不开心就可以不上班;甚至每逢寒暑假,还会成立「银泰书院」,员工上班、小孩也能来上课,减少其后顾之忧。

    要让员工好好关爱客户,就得好好关爱员工。

    不仅关爱,还要让利。

    银泰建立合伙人制度,欢迎有创业想法的员工提案,提案若通过立项,即可对内招募成员,公司提供财务、法务等资源,项目股份则可由员工和公司一起持有,共同分享利润。

    「因为占股份,形同就像创始人……,所以会有股使命,要带领团队对顾客负责,」今年30岁的刘志通,两年前加入银泰,成为生活用品自营店「生活选集」合伙人,成立不到一年半已有3家店,今年第一季营收比去年同期成长超过3倍。

    银泰甚至鼓励员工与公司「对赌」。只要员工主动提出创新计画达成的年度目标,与期待得到的报酬,若让公司觉得够值得就通过。「唯一的标准是,这个目标要让员工满意,让领导心动。」陈晓东说。

    据了解,如当初推动付费会员制的小组,就因为达成当初设定目标,每个人平均分到人民币30万至40万元奖金。

    因为赋能,「过去大家坐等主管发指令,现在变成主动向上找资金、要资源。」几位参与合伙人制度或自营店经营的员工观察。

    像是同样由合伙人制度成立的自营项目「西选」,是经营锁定中高端消费族群的精品超市,两年内展店逾20家,单店最高年营收破两亿元,成为银泰自营布局的代表。

    以顾客为核心先别急着算计

    心态一变,年收破千亿、增幅逾7%

    当大数据与人工智慧等新科技来袭,每个企业的角色都正被重新定义。但,即便处于受冲击程度最大的零售业,陈晓东仍认为,线上和线下之间的分野不是重点,别迷惑于科技,核心始终是消费者。

    他笑说,像银泰客服的角色,以前是代表公司去服务顾客,现在要变成代表顾客跟公司「斗争」,替其争取更多权益,「我们在顾客面前只能越变越傻。」

    「千万不要以为可以抵抗消费者的变化,消费者变了,就是变了。」陈晓东强调。

    心态转变,眼前的路也随之开阔。

    根据中国连锁经营协会统计,去年银泰销售额突破新台币千亿元,较前年成长7.5%,中国前5大百货业者中,成长速度仅次于第一大业者王府井。

    改变,至今仍持续在银泰内部发生。尤其併入阿里巴巴后,银泰从一家传统百货业者,变得更像互联网公司,主管没有专属办公室,就和员工坐在一起办公,此外组织架构也跟着调整,把大部门分拆成小单位,加速跟上市场变化。

    回顾这一段历程,银泰用了7年时间从「负一到零」,从原本的房地产心态,回归本质到零售业,接近用户,陈晓东说,现在他们正进入「从零到一」的阶段,准备展开更多与新零售相关的实验,提供用户更多价值,「路永远看不到终点。」

    然而,银泰的故事也证明了,先别急着算计消费者,属于你的超级用户,才会向你走来。

关键字:陈晓东 银泰

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